组织管理的三个基本理论是
绩效管理理论主要包括以下几种：组织管理的三个基本理论是：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
目标管理理论的理论基础是_目标管理理论的理论基础是指
目标管理理论的理论基础是_目标管理理论的理论基础是指
拓展资料如下：
组织管理理论是研究管理组织的结构、职能和原则的理论。产生于19世纪末20世纪初。前期的主要代表是法约尔、韦伯等，后期的主要代表是厄威克等。法约尔提出组织平衡论：贡献与诱因决定组织的存续和发展。
认为组织是管理职能的一个要素，线性组织是一切组织共有的组织形态，组织效率取决于内在2计量工作因素，主张建立参谋部。
至今经历了3个发展阶段：
（一）古典管理理论。
形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。
这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
（二）行为科学管理理论。
产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
（三）现代组织管理理论。
产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
管理思想的现代管理思想
目标管理是以企业的使全面质量管理的特点：命和任务，或企业战略规划为中心设定的目标。在19世纪和20世纪之交，企业管理首次成为一门正式的学科。管理专业化从此掀开了一个新的篇章，随之而来涌现出了一批又一批的管理思想家和管理理论学说。有些管理思想是对前期管理思想缺陷的直接改进和提高。不过，所有管理思想都试图解释当时所面临的具体管理问题，并为将来解决这些问题提供方法。表1归纳了过去一百年不同时期企业管理思想的主要内容和系统思考。
德鲁克在什么时候提出目标管理概念
现代德鲁克在1954年时 改进产品售后服务候提出目标管理概念。
目标管理理论是由现代管理彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。
其基础是目标理论中的目标设置理论。
目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。
它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。
目标管理把人视为“人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和生活，以及企业中人与人之间的关系
是质量管理的理论基础?
行为质量管理七项原则是iso9001:2015标准的理论基础之一
将八项基本原则中“管理的系统方法”删除成为七项基本原则。并将“持续改进”改为“改进”
七项质量管理原则：
一：以顾客为关注焦点
二：作用
三：全员参与
四：过程方法
五：改进
六：基于事实的决策方法
七：与供方互利的关系
八项质量管理基本原则为什么说它是ISO9000族标准的理论基础?
十二条质量管理基础，9001要求和9004标准，都是以八项原则的基本理念进行分解和推演。
PDCA质量管理理论来源理论基础是什么
ISO9001里面说的PDCA 持续改进图？如果是的，那理论基础是八项管理原则。
全面质量管理理论的主要观点有哪些
中文名称：
全面质量管理
英文名称：
total quality mament;TQM
定义：
所属学科：
通信科技（一级学科）；政策、法规与管理（二级学科）
全面质量管理
全面质量管理Total Quality Mament（TQM ）： 是指在全面的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术 在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
全面质量管理，即TQC(Total Quality Control)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
特点
1.它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；
3.是全员参与的质量管理；
4.是全参与的质量管理。
意义
全面质量管理
提高产品质量
改善产品设计
加速生产流程
鼓舞员工的士气和增强质量意识
提高市场的接受程度
降低经营质量成本
减少经营亏损
降低现场维修成本
减少
内涵:是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 [1]
范围
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
为用户服务的观点?
在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。
全面管理的观点?
所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
1.全过程的管理
2.全企业管理
全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。
3.全员管理
全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。
以预防为主的观点?
以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。
用数据说话的观点?
科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。
1. 在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有意义上的“”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。
2. 在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安......
填空题什么是质量管理的理论基础.填空题
一、填空题（每空1分，共30分） 1、护士对病人进行心理评估的主要方式是______________和_____________。 2、环境包括____________的，____________的和文化的三个方面。 3、病室的一般温度以_________，溼度以____________为宜。 4、人体平卧时，因为重心低，支撑面大，__________在___________之内，所以稳定度。 5、在引起疾病的诸多因素中，不良生活方式约占______%。 6、未来我国护理实践的主要发展趋势为_______________与_______________。 7、护理活动是_________、__________和人道主义的结合。 8、整体护理中所涉及到的理论有___________________、___________________、________ _________________________等。__ 9、睡眠周期是由__________和________________两个睡眠时相组成。 10、目前在我国实施整体护理的主要方式是__________________________。 11、塞尔耶应激学说的反应群一般是通过__________________途径产生 12、护理工作的基本方法是_____________。 13、用_______________________可以解释为什么不同的应激原可以产生相同的应激反应。只有当局部适应综合征的衰竭期发生时，______________________的反应才开始被激活和唤起。 14、利用负压为病人吸痰时，吸引时间不可超过_____________秒钟，如有必要，须待病人休息________分钟后再重复吸引。 15、ANA对护理的定义为：护理是诊断和处理人类对________和______________健康问题的反应。 16、系统是按照______进行活动的。系统活动的目标是恢复与持_______________________。_ 17、为尿潴留病人次导尿时不得超过_________毫升，否则会引起膀胱黏膜急剧充血而致血尿。
质量管理的目的是什么
质量管理的目范：
使组织或个人获得持续改进的能力、保持持续改进的状态，从而使组织或个人获得持续成功！
质量管理理论怎么写
章
质量管理的基本理论
质量的定义
“一组固有特性满足需求的程度”
包括三方面的内涵
1动态性
质量特性的定义“产品，过程或体系与要求有关的固有特性。
质量特性的分类
2心理方面的质量特性
3时间方面的质量特
性4
安全方面的质量特性
5方面的质量特性。
产品质量；产品满足明确和隐含需要的能力的特性之总和。
就硬件而言
产品质量特性可以归纳为六个方面
1性能
2可信性
3安全性
4适应性
5经济型
6时间型
质量职能；
是质量形成过程中，
为实现质量目标所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量
活动。
朱兰质量螺旋意义：
反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对现代质
量管理的发展具有重大意义。
质量管理定义：
在质量方面指挥3对比性。和控制组织的协调活动。
质量管理的职能：
是质量方针，
质量目标和质量职责的制定和实施，
是企业管理的中心环节。
质量管理中指挥和控制组织的协调工作主要包括；
1制定质量方针和质量目标
2实施质量策
划3
质量控制
4质量保证
5质量改进。
戴明循环（
PDCA)
“，执行，检查，总结”
PDCA
循环的特点：
1大环套小环，互相衔接，互相促进。
2阶梯式上升
3推动
PDCA
循环关键在于
A（总结过程）
PDCA
循环的
1分析现状，找出存在的质量问题，并尽可能用数据加以说明
2分
析产生质量问题的各种影响因素。
3在影响因素的诸因素中，找出主要的影响因素。
4针对
主要因素，制定措施，提出改进，并预计其效果。
5按照指定的认真执行。
6根据
的要求，检查实际执行的结果是否达到了预期的效果。
7根据检查的结果进行总结，
8提出这一循环尚未结局的问题。
全面质量管理：
是指一个组织以质量为中心，
全员参与为基础，
使顾客满意和本组织所有成
1全员参与的质量管理
2全过程的质量管理
3全面质量的管理
4全面
运用各种管理方法的管理
5全面经济效益的管理。
全面质量管理的工作原则：
1预防原则
2经济原则
4按照
PDCA
循环组织活动。
全面质量管理的基础性工作；
1标准化工作
3质量信息工作
4质量教育工作
5质
（4
科学合理，管理量化
质量目标管理的特点：
1以人为主，
自我控制
2权责分明，
权力下放
3公正客......
全面质量管理理论的主要观点有哪些
美国质量学家费根鲍姆 在1961年《全面质量管理》一书中提出全面质量管理概念：
是为了能够在最经济的水平上，考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产、服务，吧企业内各个部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
三个方面
1 全面是相对以前统计质量控制的“统计”而言
2全面是相对以前的强调制造过程质量而言的全过程（市场，设计，生产，服务）
3 最经济水平和满足顾客要求 全面统一，离开经济效益和质量成本去谈质量，毫无意义。
统计质量管理的基础有哪些
在GB/T19000系列标准中，GB/T19000标准一直被作为整个系列标准的基础。包括12条：1、质量管理体系的理论说明。2、质量管理体系要求和产品要求。3、质量管理体系方法。4、过程方法。5、质量方针和质量目标。6、管理者的作用。7、文件。8、质量管理体系评价。9、持续改进。10、统计技术的作用。11、质量管理体系与其他管理体系。12、质量管理体系与卓越模式的关系。
项目管理过程组的理论基础是什么
关于项目管理过程组的理论基础如下：项目管理过程组的理论基础是PMBOK指南，PMBOK是Project Mament Body of Knowledge的缩写，即“项目管理知识体系”。
它是由美国项目管理协会（PMI）编制并出版的项目管理标准书籍，全面涵盖了项目管理体系、方法、工具和技术等整个领域的知识。PMBOK指南通过建立一个项目管理的共同语言和标准化框架，提供了一种被广泛认可的方法来管理项目。
PMBOK指南将项目管理分为过程组，分别是：启动、规划、执行、和控制、收尾。每个过程组包括一系列与之相关的知识领域和实践过程，以确保项目成功完成。这过程组是从项目的生命周期角度建立的，旨在提供对整个项目的全面管理。
启动过程组是指准备开始员及收益而达到长期成功的管理途径。项目或阶段的过程，目的是明确项目的目标和可行性，建立项目章程和项目管理，并启动对项目所涉及资源的采购与分配。
规划过程组旨在确定项目目标及其达成的方式，制定详细的项目管理和工作说明书，并让整个团队充分了解项目要求。执行过程组是指将付诸实施的过程，包括资源分配、任务分配、实际执行和监督等。
和控制过程组是指在整个项目过程中监督和控制项目进展，并采取必要的措施来纠正偏和保证项目顺利进行。收尾过程组是指结束项目或阶段的过程，目的是交付最终成果，评估项目成功和失败的原因，并汇总经验教训以便将来的项目管理。
总之，PMBOK指南提供了一套统一的项目管理理论体系，旨在帮助项目管理人员有效地规划、组织、实施和各种项目，从而提高管理效率和项目成果的。项目管理过程组是PMBOK指南理论基础的核心内容，不仅在国内外得到了广泛应用，而且在跨国企业、跨行业和跨文化等多方面都发挥了积极的作用。
彼得德鲁克提出的目标管理是以什么为中心的设定目标
3协作原则转载以下资料供参考
全面质量管理原理概述美国管理彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
人力资源之关于构建战略性管理体系的思考
企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的，不断提升员工的价值。
在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从、执行、、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢？构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。
随着企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础：
1、企业要有明确的价值观。
企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智模式在文化的熏陶中不断地改变，逐步地得到员工的认同，并趋向一致。在绩效目标的制定中，价值观是其目标和指标设计的内核，体现着企业的价值导向，因此，明确的价值观是战略性绩效管理体系设计的前提条件。
2、制定清晰明确的企业战略和目标。
企业对自身的发展和未来的经营方向、领域、面临的形势及变化要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的经营的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。
3、组织机构设置合理。
组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。
4、建立完善的人力资源管理系统。
建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。通过建立任职资格体系、薪酬与制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能够在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。
战略性绩效管理体系的核心是企业战略，依据企业经营管理目标与，制定绩效目标，通过绩效实施绩效考核，并对考核结果进行合理的应用。目标管理的理论是由管理专家彼得。德鲁克提出的，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，根据目标进行管理，围绕着确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。绩效目标体系以组织战略和目标为依据，将战略需要转化为企业阶段性的目标和，在此基础上形成各个部门的目标和，继而形成员工个人的理论目标和。在制定目标的过程中，是“分解”，一是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系；另一条主线是根据战略分解“企业——部门——个人”的指标体系。所以绩效目标就是战略目标的逐层分解和细化。绩效目标通常用目标书和绩效合约书等形式来表现，作为考核的依据。目标的确定是考核者与被考核者充分沟通达成一致的产物，在考核进行的过程中，双方需要通过绩效反馈及时地调整或者修改使之适应不断变化的形势，在确定目标和的同时，双方还应该就绩效衡量的标准达成一致。要特别说明一点，在战略性绩效管理体系中，对目标管理的着眼点不是目标，而是管理。一切管理行为的开始是确定目标，执行过程也是以目标为指针，但是管理行为的结束则以目标的完成度来评价管理效果。
目标和是绩效实施的起点，企业、部门和员工的目标形成了目标体系，确定了考核期内应该做什么，不应该做什么，做到什么程度、为什么要做、何时完成、对结果的评价标准以及其它的内容等。成功地实施绩效考评，要改变以往所有的活动都依赖或者推给HR部门的现象，每一级管理者在考核实施的过程中，要扮演好培训师、辅导员和教练员的角色，从团队成长的角度出发，管理者要充分地理解战略性绩效管理的思想观点、实施技术和方法，对员工展开系统的绩效管理培训，从意识层面和实施作业层面系统地介绍绩效管理的理念和作方法。在具体的考评实施中，管理者要从、执行、监督、反馈等环节入手，针对实施过程中产生的具体问题，担当辅导员的职责，随时为员工答疑解惑，排除各类问题，以便于员工轻松上阵。从培养下属的角度来讲，管理者要对担当考核者的下属进行管理能力的演练，承当教练员的角色，培养和训练下级的综合管理技能，促进绩效管理按照标准实施完成。
绩效，是考核者根据被考核者考核周期内的指标完成情况进行分析、评价的过程，并根据存在问题进行辅导以保证绩效目标和的完成。企业一般通过侧重于反映绩效的相关会计统计系统对企业整体绩效、部门绩效、个人绩效状态进行，并且定期向各级管理者反馈结果。绩效是绩效实施的过程控制环节，由于战略性的绩效管理体系与企业的战略和目标紧密联结，因此，每一阶段的绩效都员工和部门绩效朝向企业的整体制定工作定额；选择流的工人；实施标准化管理；实施性的付酬制度；强调顾主与工人合作；职能与执行职能分开；实行职能工长制；强调例外管理目标迫近，而且通过不断地调整其中的障碍和修正存在的问题，使实现目标的进度和效率迅速提高。绩效能够帮助企业在变化多端的环境中根据信息的变化不断修正目标，也能够为部门调整业务目标和提供支持，最终绩效为企业的决策层提供依据，为更好地企业管理与运营提供保障。
经过一个考核周期后，根据绩效体系反馈的各类数据，被考核者绩效目标和的完成状况，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并通过考核者与被考核者面对面的沟通进行绩效反馈。绩效反馈是绩效改进的关键措施，考核者通过采取客观、公正、及时、为下属的成长负的沟通，既传递了组织重视高绩效的企业文化，也表达了对员工的价值创造的认可，对考核者工作中出现的问题进行分析探讨，制定改进的方法，指导双方制定和修订下一阶段绩效目标和，使考核者认识到考核并不是真正的目的，促进绩效改进才是绩效考核的目的。因此，战略性绩效管理体系对企业战略实现的贡献体现在经营检讨的过程中，传统的绩效考核强调考核过程的控制，不重视对经营目标的修正和调整，战略性绩效体系关注影响绩效提升的根源所在，从源头分析，找出症结，从改进方面想办法，拿出具体解决措施，并设计了从绩效目标的制定、绩效、绩效反馈、结果应用之间的一系列的路径与联接，使绩效考核实现系统性的循环。
人员的获取与配置、薪酬管理、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划管理等是组力资源管理系统的重要职能，而绩效管理在其中发挥着重要的作用。绩效考核的结果为人员的配置和薪酬调整提供决策依据，企业在制定员工的培养和开发时，绩效考核的结果为培训需求的确定、培训课程的设计提供参考信息，同时，组织根据中高层管理人员的绩效考核结果，为继任者、骨干培训等的推进收集重要的信息，更重要的是绩效管理的结果为组织修订整体的绩效目标，判断下一阶段的绩效态势提供了决策信息，因此绩效结果的应用是战略性绩效管理体系形成闭环的关键环节。
通过对企业绩效评价指标体系的演进过程分析，企业绩效评价经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和20世纪90年代至今的经营绩效评价的创新时期，平衡计分卡和关键绩效指标的研究应用为绩效评价体系的创新发展做出了重要的贡献。关键绩效指标（KPI）将企业战略转化为内部过程和活动，代表了企业运行管理的价值导向和战略方向，通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合。关键绩效评价是对传统的绩效考核理念的创新，不仅是一种激励约束的手段，更重要是的发挥战略导向的牵引作用，建立KPI体系，企业首行要明确企业使命、愿景，确定战略、目标，找出经营价值评估重点确定企业级KPI，确定企业级KPI，依次确定部门级KPI，继而分解各职位的KPI并制定评价衡量的标准。应该说KPI始终聚焦企业战略目标和业务重点，系统地阐释企业的战略并在企业管理过程中通过指标下行逐级渗透，使战略与企业的每一个活动和过程紧密相联。平衡计分卡（BSC）也是将企业的战略与企业的经营评价结合起来一种系统的评价方法，通过把企业战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡同样突破了传统绩效考核以财务指标为主，其它补充性指标为辅的局限性，从企业整体经营的角度考虑企业绩效的提升，既追求财务指标的实现，又关注顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标的达成，使组织在追求财务结果的同时，关注使企业提高能力并获得未来增长潜力的趋向和可能。虽然说平衡计分卡在国内企业的应用存在管理成熟度的问题，比如平衡计分卡对管理信息质量要求较高，而有的企业信息管理及信息基础设施薄弱；部分企业人员在绩效管理认识上的有一定的距，存在沟通与共识上的障碍等等问题，但是它关注长期和短期目标、注重外部衡量（股东和客户）和关键内部测评（内部运营、学习与成长）、追求结果和促进结果的内在驱动因素之间和平衡，是帮助企业更好地达成战略目标的一种科学的工具，因此企业要提高内部管理水平，练好内功，打好管理基础，积极地应用这些科学方法，使绩效管理发挥更大的管理效率。
综上所述，在绩效管理体系的实施中，虽然存在着诸多的问题，例如企业过分关注企业的短期绩效而忽视长期绩效；指标体系的建立求大求全，各级考核者不重视绩效面谈或者刻意回避考核者，导致考核结果得不到有效沟通；甚至很多企业的业务部门到现在还认为绩效考核是人力资源部门的工作，费力不讨好——但是建立基于战略的绩效管理体系应该是企业对未来发展的一种战略性的思考，是企业持续地改进绩效的一种有力的突破。有人说，传统的绩效管理体系眼光都是向内的，向下的，面向已经发生的一切，而战略性绩效管理体系则是以企业的战略作为出发点，眼光是由外向内的，并向前，指向未来。它将改变因一味地陷入事后控制的被动局面，导致管理的滞后性影响了企业的整体效率的现象，让管理者站在企业战略的高度，全面审视企业的绩效管理体系。正如吴春波所说：企业的竞争力是在国内培养的，企业的国内竞争力是在企业内部培养的，企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力，绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。
绩效管理理论有哪些？
1. 目标管理理论：目标管理理论是绩效管理的基础理论，强调通过制定明确的目标和期望绩效水平，激励员工提高绩效水平，实现组织的战略目标。
2. 管理者行为理论：管理者行为理论强调管理者应该关注员工的工作表现和需求，提供支持和指导，激励员工提高绩效水平，增强组织效能。
3. 奖惩理论：奖惩理论认为通过奖惩措施，可以激励员工提高绩效水平，增强组织效能。同时，奖惩措施需要合理和公正，避免不当的惩罚或奖励，以确保绩效管理的公正和可持续性。
4. 行为理论：行为理论认为员工的工作表现和能力水平可以从员工的行为中提取关键行为，评估员工的工作表现和能力水平，以帮助员工改进和提高绩效水平。
5. 人力资源管理理论：人力资源管理理论强调员工是组织的核心资源，通过的人力资源管理，可以提高员工绩效，实现组织的战略目标。
6. 贡2相对性献理论：贡献理论认为员工的贡献应该是评估员工绩效的主要标准，通过评估员工的贡献，可以激励员工提高绩效水平，增强组织效能。
以上理论可以单独应用或结合使用，根据组织和员工的实际情况进行选择和灵活应用，以达到的绩效管理效果。同时，绩效管理的理论需要不断进行评估和改进，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理领域存在多个理论和模型，以下是其中一些常见的绩效管理理论：
1. MBO（Mament by Objectives，目标管理）：由彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的理论。MBO强调通过制定明确、可衡量的目标，将组织目标与员工目标相对应，并通过定期反馈和评估来达到这些目标。
2. 360度反馈：该理论认为，绩效评估应该涵盖来自多个源头的反馈，包括员工自评、同事评估、上级评估和客户评估等。通过收集来自不同角度的反馈，可以提供更全面和客观的绩效评估。
3. 行为导向理论：这一理论关注员工的行为和能力，认为绩效评估应该基于员工在工作中展示的具体行为和能力。通过明确定义和测量关键行为，可以更准确地评估绩效并提供有针对性的反馈和发展机会。
4. EQ（Emotional Ince，情商）理论：情商理论认为，员工的情商对于绩效表现至关重要。情商包括情绪管理、人际关系、自我意识等方面的能力。在绩效管理中，情商可以作为评估和发展员工的一个重要指标。
6. 效能理论（Expectancy Theory）：效能理论认为，员工的绩效取决于他们对绩效结果的期望、努力和结果与奖励之间的关联。员工必须相信他们能够实现预期的绩效，并且认为努力付出会带来相应的奖励。
这些理论提供了在绩效管理实践中指导和影响的框架。组织可以根据自身的需求和情况选择适合的理论，并将其应用于绩效管理过程中。同时，还有其他的绩效管理理论和模型可供进一步研究和探索。
目前国内比较流行的是BSC-balanced score card，所谓平衡记分卡，它主要从customer serv, process流程, growth成长, finance财务等几个方面衡量企业管理绩效；在供应链管理方面，有3P管理的理论，主要是people, process, performance，把绩效考核与组织架构、人、流程做有机结合。
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绩效
有了这个定义后，对于，工作的公平评价，极端大和准确地提高了。促进了生产力的极端发展和进步。
是鼓2.是全过程的质量管理；励先进杠杆的发现。
绩效目标管理的理论依据
1技术性或理化性的质量特性根据维果斯基的言语的自我指导理论(Vygotsky)，个体对行为的调节在程度上是一个言语的过程，这种言语的过程是从言语向内部言语不断发展的。个体的行为最初受他人言语的调节，然后受学习者自己的自我指导的言语的调节，自我指导的言语就形成了。这样看来，自我管理实质上就是学习者对自己的认知活动进行不断的内化指导过程，有理由相信，这正是实施教学干预的理论依据；同时，也为教学干量管理小组活动。预的具体作提供了一行之有效的模式。